無印良品兩年內轉虧為盈的5大管理秘訣 / by 無印良品社長 松井忠三

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這是一個徬徨焦躁的時代。這是一個很難靜下心來做企業的時代。

毫無疑問,“浮躁”已經成為現代社會的標籤。我們步履匆匆的追趕財富,爭分奪秒的沉溺於虛擬世界,羨慕嫉妒90後一夜暴富的神話,糾結徬徨於股市賭博,偶爾絕望於網絡上的天災人禍與現實中的高昂房價,更多時候驕傲與沾沾自喜自己的一畝三分田……

這是一個徬徨焦躁的時代。這是一個很難靜下心來做企業的時代。不惑之年的松井先生,在2001年無印良品生意虧損38億日元的時刻,臨危受命(實際是因為為人耿直被貶職),擔當無印良品的社長,面對千頭萬緒的生意與組織問題,他選擇了一條路——從“企業製度與文化”入手,牽一發而動全身,以一個支點撬動整個生意大盤,在第2年就轉虧為盈,後來連年增長。

任何外在的產品、宣傳、或是銷售,背後的要素其實是人,而且不是單個人,而是一群人。搞定人,才能搞定所有外在的呈現,而搞定人的關鍵是管理制度/文化。

這個道理,是我上大學時老師諄諄教誨的。但當時年少,根本聽不懂,只覺得資源、機會、運氣,比什麼枯燥的組織管理制度更有用、更見效快。如今自己操盤,才越發感觸:見效快,不等於持續性強,不等於可以安穩睡大覺,反而要時刻提防出意外、睡不踏實。我相信,大多數真正想做好企業的人,都琢磨的是:如何能做的更好、做的更久,而非做一票就撤。當然做一票就撤的人,也不會關注這個話題。

無印良品在連續20年持續增長之後,突然在2001年虧損38億日元,外界的評價從“無印神話”變成了“無印良品的時代已經結束”,內部也瀰漫著一股“這公司要完蛋了”絕望氣息——這個情況很多人不陌生吧?也許你我曾經或現在,就處在這樣的環境中。

怎麼辦?一般企業最先採用的方法是裁員、賣品牌/部門(這條也熟悉吧嘿嘿)。松井認為:無印良品問題的關鍵有2個,按照書中原話講就是:

(1)成立20年後,品牌中原本帶有的“創新”精神,已經跟不上顧客的需求(連續的增長讓整個企業都飄飄然)。
(2)公司過於重視“過去的經驗和直覺”,而跟不上瞬息萬變的商業環境(這可能也因為受母公司的企業文化影響)。

松井的解決方案是:打造制度,試圖改變企業文化(舊風氣)——而這一切,說白了,其實就是“通過制度與文化的打造,讓員工養成點點滴滴良好的工作習慣,進而促進生意增長”。

那麼,什麼是松井所說的“制度”?其實就是圍繞業務價值鏈,對整個鏈條上的方方面面,都進行標準化(比如製定MUJIGRAM手冊),並持續​​根據實際情況,進行制度改善,從而減少對人和人性的依賴。

這也是我這些年思考的一點。我待過的公司(無論​​外企或私企),都會經常洗腦和灌輸企業文化,試圖用言語/培訓的方式,或是激烈的變革,來激發員工幹活,且常常會涉及到對人性的試探與考驗,但結果並不樂觀——生意持續下滑(即便增長也是砸錢犧牲利潤),部門之間相互苛責,人人錮蔽自封、明哲保身,優秀員工不斷離職,企業繼續瀰漫著“習得性無助”的抑鬱氣與自嘲,老闆焦慮無奈之下,又往往會進一步快馬加鞭,繼續推出更多新變革手段、和盲目求助於外來的和尚,結果可能變本加厲。

我一直很納悶,為啥呢?難道知識與變革,都無法激勵人和組織前進嗎?

後來,我觀察了其他公司的案例,讀了一些書(尤其是陳春花教授的書),直到如今,自己實際操盤一個公司,才有了實打實的兩點感覺:

(1)王陽明講“知行合一”,知而不行為不知。但有多少企業變革只是停在嘴邊?有多少知識培訓只是走走過程?有多少人總在琢磨制度的漏洞為自己謀利?所以,執行與實踐,比腦中口中的知識更關鍵。
(2)盡量不要考驗人性,人性經不起考驗。健康的制度就是為了規避對人性的考驗。王陽明講“致良知”,其實靠人自發很難,還是要依靠制度塑造符合良知的行為習慣。實際中,具備致良知意識與行為的頂尖人才非常少,往往這些人又很難抱團,所以企業中,可能八成以上的人,都是我等普通人,很難要求大家都具有主動意識,更別提考驗人性了。

那麼,無印良品具體又是怎麼建立、與實踐制度?

一、找到真正的問題

有沒有感覺,我們常常在避開問題談解決方案?有時是形勢所逼,有時是因為有苦難言,有時純粹就是因為,做一天和尚撞一天鐘,事不關己高高掛起,避左右而言他。如果找不到真正的問題,那就沒有後面所謂的制度,就算制定出來,也是自嗨,供奉觀世音菩薩而已。(順便插一句,很多公司都供奉神仙,無論私企還是外企,有些是真敬畏、有些是假安慰、有些則是圖個風水吉利,挺有意思的現象)

總之,解決問題的關鍵在於“將問題可視化”。如果問題無法可視化,就不是個人問題,而是企業文化和制度的問題。

二、對各項工作進行標準化

包括產品如何命名?開店選址怎麼弄?店鋪如何陳列?後方管理?危機管理?店面管理?財務管理?配送管理?檔案信息管理?公司內部如何進行信息管理?上下班時間?等等。

松井認為,任何工作都存在“把它做好的規則”,必須要找到這個規則,再予以標準化。

很多人可能會問:“那行銷創意怎麼標準化?”這也是我一直在琢磨的,創意從何而來?有無規律可循?很幸運,我終於探索出一丁點門路,下一步打算先在我司內部,進行創意模型化的初步嘗試,以減少對人才經驗的依賴。

我相信,在行銷界中,有許多和我一樣,希望能琢磨出一些有實際價值、同時可延展性的模型,比如昨天公司進行內部培訓,專門研究一位叫“李叫獸”的文案寫作模型,也挺好玩。

萬事不一定有絕對真理,但若能捕捉到現象背後的本質,哪怕一點點規律,實踐出來,都可能對整個組織有益(請注意,可能對單獨個體不一定有益,因為人與人的差別甚大,整體收益與個體收益存在一定差距)。

三、策略二流也無妨,執行力一流就行

制度不可能一開始就完美,需要在實踐中不斷改善。讀過《從0到1》的人可能都比較熟悉“不斷試錯”的創業模型。松井說道,自己在擔任社長之後,曾反复閱讀一本書《執行力》,其中有一句話,讓他印象非常深刻:

“有執行力的企業與沒有執行力的企業之間,有個很大的不同:它們不會歷經一再的討論,或是到度假村開會多次,卻依然沒有採取行動。”

所以松井在無印良品內部推行的口號是“執行95%,計劃5%”。其實認可這一點的企業並不少,尤其是我國民企,大部分都執行力超強,一旦想到什麼計劃,立即由老闆親自帶隊去實踐,期間不斷吸取別人的批評建議,邊幹邊改進。改革的速度感很重要。

但這是“口號”的作用嗎?當然不。很多企業說“執行至上”,可能只是停留在嘴邊,並沒有形成有實際價值的製度,而且沒有自上而下統一的執行標準,制度只管下屬不管上級,只管良民不管刁民,只管銷售部不管市場部;也沒有讓員工打心底認可和形成執行力至上的企業文化。所以,歸根結底,“制度與文化”為“策略”保駕護航。

為什麼松井整本書中,較少篇幅提到“企業內部有人如何反對,他如何排除萬難的推進制度?”我想,這可能有日本文化的因素,換做我泱泱大中華試試……

四、所有制度與文化的背後,都必須要有人才。人才從何而來?

招人難、用人難,估計是大多數企業都面臨的問題。因為人群當中的優秀人才太少,就算你招攬過來,也可能要面對“不會用”的問題。企業中經常會出現大材小用、小材大用、無才混著用。

松井認為,領導者不應該想著從哪裡把優秀人才挖過來,而應該在企業內部踏實而穩固的逐步培養人才。無印良品內部有一套相對客觀公正的人才度量衡Caliper工具。這套工具可以避免直屬領導的情感判斷。

另外,不忽略第一線的智慧,讓第一線員工自下而上的制定制度手冊,而不是公司領導坐在辦公室自上而下的制定制度,讓公司內部打造雙向溝通的制度。同時,以溫水煮青蛙的方式,慢慢影響反對者(故意讓反對的人,擔當MUJIGRAM的編制委員)。

五、不焦急,不懈怠、不傲慢

無印良品內部的MUJIGRAM並不是一兩個月就做成的,而花了5年時間才成型。為什麼?因為要不斷基於現實情況,去逐步修正調整。當然這種修正調整,是在“不變的品牌核心精神”之下,進行的戰術調整。

那麼,有更快的方法嗎?更捷徑可以迅速建立制度、打造出文化嗎?我覺得很難,欲​​速則不達,往往看起來一帆風順、且毫無異議的改革,反而掩蓋了巨大的波瀾,一旦風起雲湧,掀起的巨浪將會打翻之前所有的努力,甚至損失更大。

用松井的原話來說——在商業的世界中,每天都必須不停地做決定。很多事並不是因為已經知道了正確答案才去做,通常也難以得知做足了而之後是好,是壞,但是你只能去做。

三兩下就能執行的解決方案確實很吸引人,也可能可以馬上解決眼前的問題,但如果只看到問題的表面,未來隨時都可能一再碰到相同的問題。迷茫的時候,就選擇難走的那條路,最後就能走上正確的道路。有時繞遠路,反而能夠找到真理,這是我多年的體會。

其實,這種貌似緩慢的製度與文化建設,其實並不意味著成績來的慢。相反,無印良品在第二年就轉虧為盈,之後連年增長。

松井在書中後序中有一大段話,我掐頭掐尾摘錄於此——正如諺語所言,塞翁失馬焉知非福。未來如何改變,沒有人知道。就算你覺得目前自己處於人生谷底,也可能哪天就突然谷底翻身。無論自己的狀況好不好,我們唯一能做的是,把它當成磨練自己的大好機會,不懈怠的把眼前該做的事,踏實做好,而且要留下成果。

相信過不了多久,逆境就會為我們開出一條道路。雖然改革並非一朝一夕能夠完成,但只要不焦急、不懈怠、不傲慢,持續推動下去,總有一天,必能順利走上自己相信的道路。


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